Pulse

GAMOMAT: впровадження філософії доброї роботи

На початку цього року GAMOMAT було відзначено на конкурсі «Кращий роботодавець Німеччини 2023». З понад 900 компаній-учасників усіх розмірів і секторів незалежний розробник програмного забезпечення для слот-ігор потрапив до 100 найкращих і посів 13 місце.

Процес оцінювання включав анонімне опитування співробітників GAMOMAT, оцінювання таких факторів, як лідерство, довіра, визнання, підтримка, турбота, співпраця, командний дух та ідентифікація з компанією, тоді як команда керівництва надала інформацію про свій персонал, процедури та заходи.

Доктор Александра Кроне, керуючий директор GAMOMAT Development GmbH, пояснює, чому послідовне впровадження сформульованих цінностей на всіх етапах життєвого циклу співробітника – від брендингу роботодавця до найму та розвитку персоналу – було вирішальним у реалізації філософії «хорошої роботи».

Не могли б ви почати з опису корпоративної культури GAMOMAT?

Культура нашої компанії побудована на сильній орієнтації на цінності, яка доповнюється гібридним гнучким робочим середовищем, подібним до «Етичного підприємця 4.0». Весь життєвий цикл співробітника, починаючи з найму, послідовно впроваджується згідно з нашими п’ятьма основними цінностями: Партнер мрії, Розширення можливостей, Вогонь і Полум’я, Прихильник якості та Обізнані Генератори Ідей.

Цінність «Партнера мрії» формулює наші очікування щодо зрілої поведінки у спілкуванні. Ми отримуємо багато відгуків про це: командне середовище описується як винятково вільне від егоїзму, чутливості та мікрополітики. Ключ до цього полягає в тому, щоб керувати людьми за допомогою послідовного набору цінностей, які сприяють створенню позитивного робочого середовища.

Як змінився основоположний дух GAMOMAT після того, як ви приєдналися до компанії?

Ми перевели важливість культури та цінностей для успіху компанії в дії набагато свідоміше та послідовніше, ніж будь-коли раніше. На нашу думку, корпоративна культура відіграє винятково центральну роль у GAMOMAT, як на стратегічному рівні, так і в щоденних бізнес-операціях порівняно з багатьма іншими компаніями. Ми переконані, що відома цитата «культура їсть стратегію на сніданок» є правдою.

Ми не вважаємо особливим те, що ми взагалі сформулювали цінності, а радше те, наскільки цінності та конкретні дії передають послідовний образ і тим самим створюють довіру. Ми досягаємо цього, постійно роблячи цінності відчутними на всіх етапах життєвого циклу співробітника – від бренду роботодавця до найму та розвитку персоналу.

Як процеси найму вплинули на цю зміну етосу?

У процесі найму культурна відповідність має велике значення, оскільки ми переконані, що професійну компетентність можна «навчитися». З іншого боку, особистісне та ціннісне ставлення знову і знову виявляється послідовним. Отже, ми неодноразово відмовляємо кандидатам, які добре підходять для роботи, але які, на нашу думку, не мають достатньо великого збігу з нашою базою цінностей.

Під час найму співробітників і менеджерів ми працюємо виключно зі структурованими стандартизованими інтерв’ю, які тісно узгоджуються з культурними вимогами компанії. Це гарантує, що запитання ставитимуться лише тоді, коли вони критичні для успіху у відповідній ролі. Крім того, кожен кандидат завжди отримує однаковий набір запитань. Усі без винятку співбесіди проводяться за принципом «чотири очі».

Емпірично доведено, що структуровані інтерв’ю мають вищу прогностичну валідність, ніж безформальні інтерв’ю, оскільки вони значно зменшують вплив упереджень, стереотипів і упереджень у соціальному сприйнятті. Ми також переконалися, що наші менеджери добре знають про цей факт.

Обираючи методологію, описану вище, ми дуже свідомо гарантуємо, що наші кадрові рішення приймаються незалежно від характеристик, які не мають відношення до вимог, таких як етнічне походження чи національність, вік чи стать, сексуальна орієнтація, соціальне походження чи релігійна приналежність. Результатом цієї стратегії стала дуже різноманітна команда зі спільним набором цінностей.

Як оцінюється категорія нагороди «Кращий роботодавець»? Чи означає це для GAMOMAT так само багато, як отримати нагороду за найкращий продукт?

Це залежить від того, кого ви запитуєте. Жартую! Наші продукти існують лише тому, що їх розробляє чудова команда – наші люди є нашим найважливішим ресурсом. Тому бути привабливим роботодавцем – це не «приємно мати», а один із найважливіших стратегічних факторів успіху, особливо в часи, коли існує дефіцит кваліфікованих працівників.

The Great Place to Work Institute визнаний світовим авторитетом у сфері культури на робочому місці. Для нас велика честь бути офіційно одним із 100 найкращих роботодавців у Німеччині в усіх секторах та розмірах за версією цієї організації. Це безцінне для нашого бренду роботодавця, особливо при підборі висококваліфікованих технічних спеціалістів.

Що б ви порадили компаніям, які прагнуть запровадити культуру командної роботи без упереджень, стереотипів і дискримінації? Як почати змінювати культуру на робочому місці?

Я рекомендував би кожній управлінській команді компанії спочатку з безжальною чесністю запитати себе, які насправді цілі стоять за такою зміною. Питання полягає в тому, чи повинна компанія виглядати більш різноманітною для зовнішнього світу, чи вона дійсно повинна бути більш різноманітною з усіма витікаючими наслідками? Тільки якщо – починаючи з лідерства як зразка для наслідування – є внутрішній інтерес до самих цінностей, має сенс ініціювати процес організаційного розвитку.

Достовірність цінностей можна побачити в тому, чи готова компанія приймати навіть неприємні рішення на користь корпоративної культури. Наприклад, у випадку різноманітності це означатиме швидке усунення дискримінаційних керівників і співробітників, навіть якщо вони є цінними для компанії з професійної точки зору.

Які кроки можна вжити, щоб гарантувати, що різноманітність сприймається як конкурентна перевага та основна цінність, а не проблема чи проблема, яку потрібно «виправити»?

У GAMOMAT ми чітко інтегрували орієнтований на ресурси погляд на різноманітність у наш набір цінностей. Важливо, щоб кожен у компанії міг посилатися на таке чітке твердження у повсякденній роботі. Це створює психологічну безпеку.

Крім того, я переконаний, що нам також потрібно показувати багато прикладів різноманітності, тому що це набагато міцніше закріплюється у свідомості людей, ніж просто слова. Якби я попросив вас уявити лідера сьогодні, ви б уявили чоловіка чи жінку? Нам потрібно показувати людей та їхні історії успіху, які не відповідають стереотипам, як зразки для наслідування, які заохочують вас йти тим самим шляхом.

Що ще робить GAMOMAT видатним? Чому це ваше чудове місце для роботи?

Дуже гарне запитання. Я міг би назвати багато причин, але цього разу зупинюся на двох. По-перше, гібридна організація роботи GAMOMAT, як гнучкий вибір робочого місця, який пропонує потенціал для формування умов праці відповідно до особистих життєвих обставин. Це означає, що наш офіс служить «культурною заправною станцією», яка забезпечує відчуття причетності та ідентичності, а також ідеальне місце для зустрічей на місці.

Крім того, усі GAMOMATies отримують переваги від чудового формату навчання та розвитку: GAMOcademy. Тут кожен співробітник має можливість вибрати навчальні самородки та модулі глибокого занурення, які відповідають індивідуальним потребам.

Чи достатньо було зроблено для того, щоб жінки зайняли керівні посади в ігровій індустрії? Чи багато говориться, але мало робиться?

Немає нічого дивного в тому, що в індустрії iGaming, як і в інших галузях, занадто мало жінок на керівних посадах. Отже, завдання полягає в тому, щоб зруйнувати структурні бар’єри в суспільстві, які ускладнюють просування кар’єри жінками. До них належать стереотипні уявлення про те, якими мають бути чоловіки та жінки, нерівний розподіл роботи по догляду та оплачуваної роботи, а також гендерну різницю в оплаті праці.

Крім того, нам потрібно надихати молодих талановитих жінок займати керівні посади в галузі. Треба показати, що є реальні можливості для кар’єрного росту та розвитку. Треба сказати, що попереду ще багато чого.

Що ще має зробити ігрова індустрія, щоб розширити кількість голосів – не лише жінок, а й людей із різним становищем та прошарками суспільства – за головним столом?

На жаль, у суспільстві ще багато чого має відбутися для поступового усунення структурних недоліків, поки люди не матимуть однакових можливостей і структурна дискримінація не покінчить. Щоб досягти цього, просування різноманітності в компаніях може допомогти, зробивши управління різноманітністю головним пріоритетом.

На мою думку, сучасні особи, які приймають рішення в компаніях, повинні активно і дуже помітно працювати в межах своєї сфери впливу, щоб усунути вищезгадані структурні бар’єри. Я впевнений, що зростаючий дефіцит робочої сили прискорить це. Головною метою має бути те, щоб кожен відчував себе почутим і включеним.